Маркетинговый аудит апарт-отеля: что мы нашли за 2 месяца работы

Зачем вообще нужен аудит, если маркетинг «работает»

Большинство аудитов заказывают не от хорошей жизни — когда падает выручка, растёт стоимость лида, или меняется команда. Но самые интересные кейсы — когда аудит заказывают на растущем объекте, просто чтобы понять, где теряются деньги.

Именно так произошло с крупным апарт-отелем в Санкт-Петербурге. Заполняемость была нормальной, команда опытная, бюджет тратился. Но было ощущение, что можно лучше — только непонятно, где именно.

Когда всё «неплохо» — это самый опасный момент. Потому что «неплохо» маскирует системные потери, которые накапливаются годами.

Как устроен аудит: методология

Мы начинаем аудит не с рекламных кабинетов, а с людей. Топ-менеджмент видит бизнес иначе, чем маркетолог или подрядчик. Чтобы понять систему — нужно поговорить с теми, кто принимает решения.

Формат интервью позволяет выявить расхождения в понимании задач, приоритетов и метрик между разными руководителями. Часто оказывается, что коммерческий директор и директор по маркетингу по-разному понимают, что значит «успешный сезон».

9 интервью: кто вошёл

Генеральный директор, коммерческий директор, руководитель службы приёма, операционный директор, директор по маркетингу, руководитель отдела бронирования, SMM-менеджер, руководитель MICE-направления, шеф-повар ресторана.

Каждый интервьюировался отдельно, без присутствия других. Это критически важно — люди говорят иначе, когда рядом нет руководителя или коллеги из смежного подразделения.

Что нашли: топ-5 системных проблем

1. Разрыв между краткосроком и долгосроком

Краткосрочная и долгосрочная аренда в объекте жили как два разных бизнеса. Разные команды, разные воронки, разные KPI — и никакой синергии. Клиент, заехавший на сутки, уходил без предложения рассмотреть долгосрок. Это прямые потери.

2. OTA-зависимость без работы над прямыми бронированиями

70% бронирований шли через агрегаторы. Это нормально для отеля, но для апарт-отеля с долгосрочными гостями — избыточно дорого. Работа над прямыми бронированиями практически не велась: ни ретаргетинг, ни email-цепочки, ни программа лояльности.

3. Реклама без сегментации аудитории

Один рекламный кабинет, один месседж — для всех. Краткосрочный гость, корпоративный клиент, инвестор, семья на релокации — разные аудитории с разными триггерами покупки. Единый креатив не работает ни для кого из них в полную силу.

4. SMM ради SMM

Соцсети велись регулярно, контент был приятным — но не конвертировал. Публикации не вели к целевому действию, в постах не было призывов, UTM-метки не ставились. Фактически, SMM существовал отдельно от бизнес-задач объекта.

5. Отсутствие работы с отзывами как инструментом продаж

Отзывы собирались пассивно: кто захотел — написал. Системной работы с отзывами не было — ни мотивация гостей, ни работа с негативом, ни использование позитивных отзывов в рекламных материалах.

Дорожная карта: что делать в первую очередь

По итогам аудита мы сформировали дорожную карту на четыре направления: краткосрок, долгосрок, MICE и ресторан. Каждое получило свой набор задач, приоритеты и ожидаемый эффект.

Прогноз по итогам внедрения — рост выручки на 25–35% без увеличения рекламного бюджета. Основной источник роста — не новые клиенты, а конвертация существующего трафика и снижение OTA-комиссии за счёт прямых бронирований.